2006年に施行された会社法において「大企業」の定義とは何か？をご紹介します。LYSTのオンラインセイナーの中で近日公開予定の「経営学基礎講座｝では、このお話を最初にご説明しております。一般社団法人日本経営協会が実施している「経営学検定試験（マネジメント検定）初級」の試験対策講座でもあります。これを学ぶことによって、日本国内での法人取引を理解し、法人営業における基本的知識として活かしていただきたいと思います。

「1億円」に思うこと。

これまでの10回を終わって、ちょっと振り返ってみました！ この話は、作り話でもなくドラマでもなく、ほぼ事実に基づくセミドキュメンタリーです。（若干、固有名詞は外してます）

【企業内の課題と問題】 　某大手企業内部での話である。全国規模のグローバル企業でもあり、従業員や組織構造も大きくしっかりしている（はずである）。そこで、営業部と業務部が別組織で構成されており、営業部からの業務フローに基づき、業務部は見積書、受発注、契約関係、請求関係、それにまつわる一切の業務を粛々とこなしている（はずである）。その中で勤務するSさん（ベテラン女性）から相談をされた。 それは、現在所属する業務部の中で移動の辞令が出された。彼女は、これまでAグループ、Bグループの2つのグループで勤務した経過があり、部長直々にCグループへの移動となった。Sさんは、勤続15年以上のベテラン中のベテランで、部長、本部長、取締役も含め、入社同期の方もいてかなりお局様的存在でもあるが、本人は至って大人しく、あまりガツガツ仕事をするタイプでもないが、長年の経験で社内での信頼度も高く、それなりのポジションにもいてもおかしくないのだが、敢えて一般社員のままで居たいとしてきたが、今回、総合職へのアップデートを前提での移動である。移動前に、A・Bそれぞれのグループ長とも仲良く話をして「もし、Cグループでうまくいかなかったら、すぐ戻るから席明けておいてね」っと。 これには、理由がある。この業務部の3つのグループにはそれぞれグループ長がいるが、A・Bのグループ長は特に仕事上も私的にも問題もなくコミュニケーションが円滑で、業務フローそのものも共通化されており、いざという際には双方で助け合える関係にある。しかし、Cグループ長は、数カ月前まで本社営業部のグループ長であったが、何かしらの社内トラブルで、暫くの期間、人事預かりであった後にこの管理職に配属されたようである。 Sさんは、移動して2週間後にとんでもないことを知った。それは、Cグループの業務フローの実態が、A・Bとは全く異なることである。Cグループ長曰く「うちは、本部営業部から回ってくる仕事が殆どで、他の営業部とは異なる対応が不可欠だ」と・・・しかし、Cグループの島にある管理キャビネットを開けてまたまた驚いたという。それは、半年以上前の書類が山積みになって放置されている。その中を見ると、本来業務フロー上で処理前、処理後の取扱や保管方法は一定のルールがあるのだが、全くそれを無視しているという。結果としてCグループにおいて業務上の処理エラーが幾度か発生しており、そのCグループ長が直々に営業に連れられてクライアント先へ謝罪に行くこともあるというのである。 Sさんは、こんな状況なので早々に、戻してもらおうかというのである。これまでのキャリアと信頼度から鑑みれば、それは勿体ない事だと思う。まさに、業務改善そのものの立役者になるべきでもある。ここで、どのように考えるべきか？ まずは、部長の話である。Sさんによると、部長は「うちの部は問題なく円満に仕事ができている」と認識している。特段、3グループの長にも不満もなく、プレッシャーをかけることも無いという。次に、グループ長の話では、３グループ長の定例会で常に、A・B長が、C長に対して業務フローの統一を図ろうと持ち掛けるのだが、前述の通り、頑として聞き入れられない。B長曰く「あいつ（C長）は頑固だから、ダメだわ・・・」とSさんにこぼしたという。次に各グループのスタッフ達は、A・Bのスタッフは残業も少なくお互いに困ったときは助け合える環境も関係もできているという。ただ、Cのスタッフは「うちはやり方が違うから・・・」と特定のスタッフの残業時間が多かったり、傍らでは時間を持て余すスタッフがいたり・・・更には、重要書類のアーカイブに時間がかかったり、紛失が発生したりと、大変そうである。 ここで、この部の課題と問題を整理したいと思う。先ず、この部の課題（あるべき姿）は何か？である。 １．営業部から回ってくる業務を納期通りにミスなく円滑に処理する ２．働き方改革の流れの中で「残業を0」にする ３．部門内全員が「有給」を可能な限り消化する ４．フレックス・時短・在宅勤務などの変化に柔軟に対応できる組織管理 といったところである。 では、問題点とは何か？ １．業務フローが統一されたルールに沿っていないために、円滑な処理が行えていない ２．個人への仕事配分管理がなされていないために、業務負荷が個人に依存している ３．有給がとりやすい環境・空気感・人間関係にばらつきがある ４．個人の生活スタイルにより、その調整が個人任せになっているために、在宅勤務の生産性が低い これらの問題を解決するには、 １．業務実態監査を実施して、3グループの業務プロセスの差分（GAP）を「見える化」して、それぞれの項目においてスコア化する。その上で、統一した業務フロールールを再構築する ２．グループディスカッションを第三者同席で実施し、感情的・精神的なわだかまりの排除に努め、グループとしてのベクトルを揃えるタスクを実施する ３．円滑な組織内コミュニケーションを構築する為の時間を設定する。（定期ディスカッション、グループワーク等） ４．フレックス・時短・在宅勤務を実施し、継続する際に必要な項目出しとそれにかかる物理的要因や個人への負担度合いを見える化し、スタッフ全員にどの実施項目が現実的を検討し、試行した上でその経過観察をする。（生産性を測る指標が必要） といった話をSさんに、提言した。今後、数カ月かけてまずはCグループの実態を整理し、まとめる事が第一段階として進めるようだ。コロナ禍の状況で、今まで通りにスムーズには進めにくいが、このような組織内部の潜在的課題や問題はマダマダ多く散在している気がする・・・　-20200604-

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